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重大工程项目PMO成熟度模型研究

时间：2021-01-21　　来源：《项目管理技术》

管理人才和团队的成长。

2.3项目管理办公室人员配置

2.3.1管理人员配置

项目管理人员应具备较高的综合素质。参与人员要求高学历，具有相关专业技术背景、管理工作经验，相关工作经验2年以上为佳。管理人员应能够熟练掌握并独立承担岗位领域的工作。

2.3.2技术人员配置

(1)部门负责人。技术咨询、顾问，负责对该部门人员进行监督和管理。

(2)部门高级技术人员。技术咨询、顾问。

(3)部门中级技术人员。负责相关技术领域的具体日常工作。

(4)部门一般技术人员。负责项目相关技术领域其他补充工作。

此外，由项目管理办公室(PMO)总体架构(图2)可以看出，项目管理办公室(PMO)主要面向各技术部门的技术人员，同时需要配合人力资源、财务等管理人员。

3.项目管理办公室(PMO)主要职能

《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)认为，项目管理办公室的职责涵盖从提供项目管理支持到直接进行管理项目。基于此，构建项目管理办公室4项职能，各职能结构鱼骨图如图3所示。

3.1标准及质量控制

(1)在立项准备阶段，负责组建专家组，对实施方案、概预算进行编写、完善，并制定项目管理规范和技术实施标准。该项工作应在试点任务之前完成，以便指导后续工作开展。

(2)制订各个阶段和重要节点考核方案，建立定期质量抽查机制。在技术咨询和成果档案相关人员参与下共同完成各阶段考核任务。

3.2技术支持和技术咨询

(1)组建工程项目日常顾问小组，吸纳同领域、系统内外相关专家组成专家库，对项目实施过程中的关键节点进行技术指导和技术咨询。

(2)对相关技术工作质量进行监督和检查，并对相关技术人员开展技术指导。

3.3培训及协调

(1)建立培训工作规程和规范，协调各下属技术工作组。

(2)对其他配合、参与单位相关技术工作组进行工作指导和技术把关，并对相关人员进行培训。培训包括但不限于集体培训班、一对一指导等模式。

3.4成果及档案管理

与单位档案管理部门协作，组建项目成果和档案工作小组，基于单位既有档案管理制度，建立项目资料、成果、档案归档流程，务求简化相关程序，精简管理人员，实现高效的数字化管理。

4.项目管理办公室(PMO)成熟度模型建立

项目管理成熟度是评估项目管理水平的一项重要指标，主要包含人员能力、团队能力、流程控制等各方面。美国HaroldKerzner博士提出的项目管理成熟度模型(K-PMMM)将组织管理的成熟度划分为5个层次(图4)，分别为:通用术语、通用过程、单一方法、基准比较和持续改进。K-PMMM模型维度相对单一，主要通过专业性的问题进行评估，重视单一项目，适用于以单位作为整体承接的重大工程项目。

4.1建立项目整体运作流程

基于K-PMMM成熟度模型，按照项目立项、试点、实施、成果验收、优化等各阶段工作，综合考虑项目实施进度和成熟度的相关性，建立重大工程项目整体运作流程，如图5所示。

4.1.1立项准备阶段

完成项目管理办公室的建立，确定重点工作负责人。由重点工作负责人作为工作主体，推进项目立项准备工作。

4.1.2试点任务阶段

建立可行的项目推进标准规范，制订工作计划，明确各阶段分工;建立管理、技术实施人员团队;建立各工作组、技术组、子技术组的工作联系。

4.1.3工程实施阶段

建立项目全流程标准化工作体系，形成责任明确、任务分配合理的成熟工作团队;确保各工作组、技术组、子技术组之间的协调关系运行顺畅。

4.1.4成果验收阶段

工作决策、工作流程、质量控制各环节衔接完备，形成精细化的标准工作体系;建立成熟的管理、技术工作团队，确保管理与技术工作形成有机整体。

4.1.5完善维护阶段

形成项目管理工作制度体系、项目管理通用标准体系;工作团队培养完备;奖励与惩罚机制与标准规范实施形成合力，保障项目管理工作不断完善和优化。

4.2构建项目管理办公室组织结构

按照项目运作流程的5个阶段，构建项目管理办公室(PMO)组织结构(图6)。基于PMO总体架构，设立三个主要模块:技术实施模块、管理模块、流程控制模块。在项目整体推进过程中，通过各模块明确相关人员的职责，实现职能的交互配合，推进项目的全流程管理。

4.3项目管理能力等级及特征

项目管理成熟度的5个不同等级对应着不同的等级特征。各等级具体描述及典型特征见表1。

在各项目管理能力等级的建立过程中，总结出以下经验:

(1)

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