项目管理办公室(PMO)理论与实践探索

时间：2019-12-05　　来源：《中国工程咨询》丁建东王革平

项目经理、资源分配流程、管理项目经理、项目组织优先级排序等[5]。

2.PMO实践探索

2.1PMO与项目的关系

一般而言，先有组织，然后设立职能部门，再到从市场获取项目，招聘项目经理。组织通过职能部门对项目经理部进行管控。而实践中，工程咨询企业PMO组建则恰恰相反，而是从市场获得项目，然后组建项目经理部，再到设置项目经理职（岗）位，待到企业项目逐渐增多到一定规模，企业便开始设立PMO开始进行项目管控。项目、项目经理部、项目经理、PMO之间关系较为明确，可以说，项目经理（部）和PMO都是基于项目自然产生。

2.2“PMO+项目经理负责制”实践

当前某些综合性的工程咨询企业提出“PMO+项目经理负责制”管控模式。这一模式是指在企业PMO对项目实施其职能的同时，仍需由项目经理对项目负责的制度。该制度有效平衡了PMO介入项目条件下，项目操作权限及企业与项目经理职责分配的问题。从实施效果看，达到了对多项目综合协调、统筹督导和有效管控的效果，最大限度地满足了资源共享和合理配置，提高了组织运行效率和执行力的要求。在组织体系建设方面，建立了公司PMO、业务单位PMO及项目部的三级业务管控体系。“PMO+项目经理负责制”实现了项目全过程管控机制，彻底变革了单项目部独立作业的传统方式，有效地掌控了项目质量和安全，把握住了关键的节点与风险。

随着“PMO+项目经理负责制”模式日趋成熟，人员调配更加合理，专业方向更加明确，技术支撑得以强化，形成了突出的业务特色。PMO和各项目部都认识到，双方均基于项目而存在，虽然在项目实施过程中，各自分工不同，但努力的目标是一致的，即均为了项目实施平稳、安全并顺利完成各项目标，提高企业运行效率与执行力，达到强化过程管控的效果。通过重点运用抽检、巡检、专题沟通、定向调研、深度协助等方法，并且拓展性的建立起PMO专属沟通渠道，每个项目部双向选定PMO联络专员，PMO同项目部之间连接更紧密，互动更有力，工作导向性和规范性更为明显，“PMO+项目经理负责制”更具有执行力。这一模式强化了过程管控，理顺了业务操作模式与组织方式，让项目部的绩效考核更加科学与合理，项目部整体绩效考核更加成熟，单项目绩效考核稳步推进，为组建更加成熟、优秀的项目团队奠定良好基础。

3.结束语

工程咨询企业在组织管理中探索运营科学理念并引入PMO机制，使得企业运营过程得到进一步优化。PMO管控机制是面向现代企业高效管理的重要举措。在企业实践中，结合自身发展需要，有针对性地实施PMO管控机制，创新性地运用“PMO+项目经理负责制”将进一步充分发挥PMO管理效能,最终构建形成适用于咨询行业的企业治理之道。笔者相信，随着PMO管控机制的广泛探索与应用，企业运营效果必将得到大力改善，也为新时代工程咨询企业的发展注入新的活力。

参考文献:

[1]成虎.工程项目管理.高等教育出版社，2004.

[2]张富民，王洪琛，许江林.高效运作项目管理办公室：PMO实践、案例和启示.电子工业出版社，2011.

[3]（美）克劳福德（Crawford,J.K.）著，王舸译.项目管理办公室解决方案：第2版.电子工业出版社，2011.

[4]白思俊.项目管理方法与工具精要.中国电力出版社，2016.

[5]中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会.中国现代项目管理发展报告.2016，中国电力出版社，2017.
（作者单位：北京北咨工程项目管理咨询有限公司）

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