项目管理办公室(PMO)理论与实践探索

时间：2019-12-05　　来源：《中国工程咨询》丁建东王革平

引言

进入21世纪，随着大规模工程建设深入展开，我国已成为世界项目管理领域实践与理论研究的重要战场。项目管理强调灵活度及适用性，其业务具有综合度高、专业性强等特点，其中项目管理业务的标准化与规范化是未来发展的重要方向。在工程建设领域，项目管理办公室（PMO）是管理领域中极其关键的概念，是当前诸多项目业务企业面向运营管理所部署的重要管理部门。对于建设工程咨询企业而言，针对其PMO发挥作用及应用效果等问题的深入探究有利于进一步改善业务管控模式和PMO运行状态。当前，某些大型综合咨询企业，开始尝试实施“PMO+项目经理负责制”的业务管控模式，为探寻基于PMO管理的建设工程咨询企业治理之道迈出了重要步伐。这一模式对于提升企业运营效率、改善经营效果具有十分重要的意义。

1.PMO理论探究

1.1PMO的层级类型

在工程建设领域，咨询企业PMO可以部署在企业3个管理层级中的任何一层[1]，或者可在3层中同时并存。

第1层级即项目控制办公室，适用于典型的处理大型、复杂单项目的管理机构。它专门针对某一大型、复杂及需多进度安排的项目，而多进度安排可能需要被整合进一个总体的项目集进度中，拥有多项目经理，每名项目经理负责一个单独的项目进度安排，其关联资源需求和成本被纳入一个整体项目集进度。项目集经理或其中最主要的项目经理负责整合所有进度、资源需求和成本以确保项目集作为一个整体满足最后期限、里程碑和可交付成果。

第2层级即业务单元PMO，适用于在业务单元或部门层级，这种情况下，PMO可能仍被要求为单项目提供支持，但需整合大量不同规模多项目，项目有些是需要较少资源的短期项目，也有些则为需要综合多种资源、大量资金和复杂技术的项目。第2层级PMO价值在于侧重在企业组织层面整合资源，建立可重复性的规则，项目进度、项目计划变成了团队成员间和企业领导内部进行沟通的工具。在更高层级，PMO除提供上述职能，还提高整个项目资源管理效率，是企业能够判断何时将出现资源短缺，并拥有足够信息以决定是否雇用或采购更多资源。由于第2层级PMO存在于单独部门，因此不能解决的冲突可轻易地上升至部门管理层。

第3层级即战略PMO，需指出，第2层级的PMO无权从整个企业的角度为项目设立优先级，而企业管理层必须选择最能支撑企业战略目标的项目。这些目标包括收益性目标、市场渗透战略、生产线扩大、市场扩张以及内部信息管理能力升级。只有企业层级的组织才能为项目和项目集（二者有助于企业战略的实现）的选择、优先级设立和监督提供所需的协同与广阔视野，而这一组织就是战略PMO。在企业层面，战略PMO的作用是通过不断地为整个企业中的项目设立优先级，从而解决对竞争性资源需求的冲突。战略PMO不能单独发挥这一作用，因而需要一个由战略PMO主任、企业管理层以及每个业务单元与职能部门代表组成的指导委员会。PMO指导委员会关注每个项目对企业和业务单元目标的贡献，它还确保了对项目迭加与整合的考虑。战略PMO在适当的层级运行，将促进与企业利益有关的项目选择、优先级设立和管理。它确保项目管理方法论适合整个企业的需要，而不仅仅是一个部门或业务单元。

1.2PMO的成熟度分析

实践表明，工程咨询企业PMO从建立到成熟至少3-5年时间。PMO发展一方面需注重组织扁平化与矩阵化以及组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需从业人员不断努力与技能提升

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