PMO 模式在海外项目管理中的应用
时间:2019-11-19
来源:《工程技术研究》 段 巍 丁 坚
时监管多个项目;各种信息集中流向项目总经理;项目总体目标、里程碑计划、月度产值指标由项目总经理依据内外部情况结合实际能力制定,代表项目级考核阶段目标完成情况;规范内外部沟通机制,确立制度性工作流程,保证项目各类问题都有明晰的解决通路。严管设计、施工变更,监控采购严格按照需求和计划落实,从而保证成本、计划始终可控。召集专题会处理项目全局性问题,特别第一时间解决项目进行中的阻碍。
PMO 模式顺利施行的关键在于项目总经理的能力与管理思想成熟度。擅于决策的项目总经理可以身兼多个项目经理责任,有效提高项目运行效率。
3. PMO 与组织关系
3.1 需要开展项目管理的组织
灵活设置 PMO,尤其适合尚未建立项目管理体系的组织,不同的组织对于项目管理思想的理解与方法的使用有差异,这与组织的历史发展及业务特点甚至人员观念都有很深的联系。短时间内在一个组织内部建立起完备的项目管理体系存在宏观支持与微观技术条件的不具备,这种情况下首先建立 PMO 成为一种折中而有效的方案。
项目管理体系首先在 PMO 中建设并运转,用项目化的方法处理业务,在保证新业务开展的同时逐渐培育并输出项目管理经验。
PMO 在该组织中以独立部门形式出现,可以从项目启动时以移交方式从其他部门获得项目管理权,工作内容则以项目的执行直至完成交付目标为主要内容。
3.2 成熟的项目化组织
项目化的公司有着完备或基本成型的项目管理体系,项目化的业务开展已经形成流程。这说明 PMO 组织其他业务和职能部门的工作非常有效, PMO 正在组织内扮演着项目管理的协调员,主持建立信息及问题处理的管道。项目日常工作和困难解决机制因 PMO 的协调而运行顺畅。
和 3.1 相比,此时的 PMO 并不一定掌握项目的主导权,项目可以由分属于其他部门的项目经理。 PMO 此时的工作好比同时做教练和裁判,制定项目管理制度,监控和督促管理过程,教化项目经理工作方法与思想,考核阶段性目标完成情况,提出改进项目工作指导性意见。
3.3 组织的派出机构
全球化的业务带来时间、空间的交错,限制了传统总部对信息的全面掌握,这直接倒逼组织管理变革。传统的总部层级决策跟不上快速解决问题的迫切需要,PMO 作为总部派出的专业机构,在一线掌握情况并掌握项目管理方法,在一定授权内可以处理绝大多数操作层面事务。其能够提高效率,规避专业化不足带来的风险。
4 .PMO 在海外工程中的灵活应用
从理论起源上看, PMO 具有项目管理后台的色彩,但从实践需要出发,完全可以充分发挥 PMO 在组织内统率项目管理资源的特点,使 PMO 从后台走到前台直接主导项目管理,这对于项目业务发展中的组织来说更具价值。
海外工程普遍远离企业决策中心,时差与空间距离直接影响总部获取工程进展信息,管控难度随之大幅度上升。在传统的模式中,总部各职能部门分别对口项目组内各条块,这使得信息与指令更加分散,甚至出现矛盾。 PMO 在这种情况下可以作为总部管控的派出机构,直接驻守项目集中的地区,缩短信息链和决策链,实现总部长臂管控。
5. PMO 为核心的项目管理体系
组织在经历过项目业务发展初期,逐渐积累了项目管理经验,具有相关能力的人员也形成团体力量。在这个阶段, PMO 可以着手收集总结项目经理与职能部门的项目工作经验。将项目管理既有方法与实践体会结合起来,初步形成组织级项目管理体系。它包括三方面主
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