基于WBS的国企PMO多项目组织结构设计

时间：2019-10-17　　来源：《山西建筑》作者：中煤科工集团西安研究院有限公司邢葳孙建乐

摘要 : 以WBS(工作分解结构)项目管理手段为基础，通过分析国有企业基本建设多项目管理内容、要求，分析项目管理的特点，针对现有存在的问题，提出优化的项目管理模式，建立和完善项目管理组织，明确各岗位责任，优化业务流程，保证多项目的实施质量、进度和造价控制。

关键词 : WBS，业主方，多项目，组织结构

0、引言

开展各类新建、改建、扩建建设项目是国有企业固定资产投资的重要方面，不断提高国企竞争力的基础条件，多项目的管理难度很大。要有效管控建设项目，首先就需要构建好组织结构。本文选用了一种适宜于国有企业业主方的多项目管理的组织结构，说明了其能更好地满足多项目管理的要求。

1、WBS与PMO的内涵

1．1 WBS的内涵与实施步骤

国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会(ISO/TC176SCI)于1997年将WBS写入《质量管理—项目管理的质量指南(I501000)》的国际标准，表明WBS是“在工程项目中应将项目系统分解成可管理的活动。”美国国防部国防系统开发工作的手册中得到解释，(WBS)是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成。在项目管理中，工作分解结构(Work Break-down Structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围。如图1所示，项目工作分解结构有两种比较通用的表达形式:一种是类似于组织机构图的图形方式;第二种是任务清单式的直线排列方式。

1．2 PMO的定义与类型

美国项目管理协会(PMI)对PMO的定义:项目管理办公室(Project Management Office，PMO)就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，有效实施项目管理行为，最大程度地达到组织目标。有几种不同类型的PMO，他们对项目的控制和影响程度各不相同。1)支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。2)控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度中等。3)指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

2、国企PMO多项目管理

作为业主的国企，对建设单位的多项目并行管理进行深入分析，可以增强工程建设项目管理体系的完整性、系统性，提高建设单位的管理水平。

2．1 国企业主多项目管理的特点

国有企业建设项目主要是为了促进产业发展而建设生产办公用房，为保障职工生活而建设住宅用房，为保障企业正常运转，针对已有的科研、办公和生产用房和配套设施进行的维修，存在经常性、复杂性、突击性、矛盾性等，存在以下特点 :

1) 由于减员增效的要求，国企基建管理人员相对较少。国企由于厂区面积相对较大，但管理人员不多。

2) 国企作为独立法人的生产经营单位，项目采用年度预算申报、结算模式进行，而大型建设项目采用可研报审、项目立项、初审报审、项目实施、竣工验收等多个环节，受上级单位监督管理，外部审批手续非常多，往往不能由企业直接控制，时间节点要求非常高。

3) 因企业发展用地紧张引起的多院区管理。因为发展需求，企业搬迁、扩建新厂区的建设工程，新厂区多集中在市郊高新区，多数企业在市区内仍保留有少量的办公生产区，都形成了多院区管理的实际情况。

4) 建设内容繁杂，企业建设工程包括房屋、厂房、试验台、总体道路、管网、绿化、装饰等多方面，需要需求也各不相同，施工点多、分布零散。

2．2 国企业主多项目管理的问题

国企业主一般会成立基建处(办)，但由于没有体系化、系统化的多项目管理方法和规范流程，国企业主的多项目并行管理中遇到的主要问题有以下几点 :

1) 由于多项目并行展开，人员管理能力和团队人员缺位成为比较突出的问题，施工管理由于多项目在各厂区、各楼宇同步进行，容易存在管理疏漏。

2) 项目管理流程不清晰，项目关键任务缺少审核。

3) 由于图纸及工作量不明确导致现有的招投标管理相对比较简单，招投标与实际实施存在较大差异，合同管理流程复杂，缺乏专业法律意见，容易造成合同条款存在疏漏。

4) 项目信息传递无法准确。国有企业项目参

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